[Howard Schultz] Làm như thế nào là tốt?

Ngay từ những ngày đầu tiên của Starbucks, Howard Schultz đã tưởng tượng ra một tương lai mà thành công của công ty sẽ gắn liền với thành công của nhân viên. Howard nhớ lại: "Tôi có rất nhiều tạp chí cũ mà tôi đã lưu giữ. "Tôi đã viết một cái gì đó sớm về kế hoạch kinh doanh của công ty mới này sẽ như thế nào để đạt được sự cân bằng mong manh giữa lợi nhuận và lương tâm."

(Chúng tôi không phải làm trong lĩnh vực cà phê phục vụ con người. Chúng tôi thực chất làm trong lĩnh vực con người phục vụ cà phê. Và đổi mới sáng tạo có được là nhờ đặt điều này lên trước tiên và ở trọng tâm trong mọi việc)

Sự cân bằng giữa lợi nhuận và lương tâm nghe có vẻ đơn giản trên lý thuyết, nhưng nó trở nên phức tạp khi triển khai trong thực tế. "Tôi bắt đầu nghĩ về: Điều đó thực sự có nghĩa là gì?"

Howard nói: "Điều quan trọng cần hiểu là chúng tôi không có tiền để xây dựng tiếp thị truyền thống, quảng cáo hoặc PR. "Chúng tôi không có cái nào trong số đó. Vậy nên chúng tôi đã xây dựng thương hiệu qua trải nghiệm trong các cửa hàng của mình. Và chúng tôi đã sớm khẳng định rằng "vốn chủ sở hữu" của thương hiệu sẽ được xây dựng bởi chình các nhà quản lý và lãnh đạo của công ty, điều này vượt quá kỳ vọng của mọi người trong Starbucks - để từ đó nó có thể vượt quá mong đợi của khách hàng.

"Và bởi vì cà phê vốn dĩ rất cá nhân và thường xuyên, chúng tôi đã có cơ hội tạo ra sự thân mật với khách hàng đã xây dựng "vốn chủ sở hữu" của thương hiệu."

Chăm sóc sức khỏe và quyền chọn cổ phiếu hóa ra chỉ là khởi đầu cho Howard - anh ấy lại gây sốc cho các nhà đầu tư của mình khi tuyên bố sẽ cung cấp chương trình giáo dục đại học miễn phí cho nhiều nhân viên Starbucks.

"Khi chúng tôi bắt đầu xem xét chi phí học phí miễn phí, có sự lo lắng và lo ngại lớn rằng chúng tôi không đủ khả năng để làm điều đó," anh ấy nói. "Nhưng giống như bất cứ điều gì khác, khi bạn đưa một nhóm người thông minh vào phòng và bạn để cái tôi của mình bên ngoài, bạn có thể nói, Chúng tôi sẽ không rời khỏi phòng cho đến khi chúng tôi giải quyết được vấn đề. Vấn đề là làm thế nào để chúng ta làm cho cost-neutral này? Và chúng tôi đã tìm ra một cách."

Vào năm 2014, Starbucks đã giới thiệu quan hệ đối tác đầu tiên của kế hoạch này với Đại học Bang Arizona để trang trải đầy đủ học phí đại học cho mỗi nhân viên Starbucks Mỹ làm việc từ hai mươi giờ trở lên một tuần. Starbucks và Đại học Bang Arizona chia học phí theo tỷ lệ sáu mươi - bốn mươi. Các bằng cấp được cung cấp độc quyền trực tuyến, cho phép nhân viên ở lại công việc của họ và để Đại học Bang Arizona kiểm soát chi phí của họ.

Lưu ý rằng một lần nữa, Howard và nhóm của anh ấy đã tiếp cận vấn đề học phí miễn phí giống như bất kỳ công việc kinh doanh nào khác của họ. Anh ấy không nói, "Giáo dục là vô giá, vì vậy bất kỳ chi phí nào cũng được." Thay vào đó, anh ấy lập luận, "Hãy tìm ra cách để có được giá trị tốt nhất."

Các kế hoạch phúc lợi của Starbucks thoạt nhìn có vẻ hào phóng một cách ngông cuồng. Nhưng sự hào phóng này đã được đền đáp, như cách mà Starbucks cuối cùng cũng đã làm ở Trung Quốc.

Ngày nay, Starbucks có hơn bốn trăm tám mươi cửa hàng ở Trung Quốc, với tốc độ một cửa hàng mới mở sau mỗi mười lăm giờ.

Nhưng không phải lúc nào cũng vậy.

Howard nói: "Chúng tôi đã thua lỗ trong chín năm liên tiếp ở Trung Quốc, và các nhà đầu tư nói,

'Điều này không hiệu quả, đó là một xã hội uống trà, hãy đóng cửa nó lại.'

Ngoài việc mất tiền, Starbucks còn gặp khó khăn trong việc giữ chân công nhân Trung Quốc của mình.

Tuy nhiên, những năm Howard tập trung vào hạnh phúc của nhân viên đã giúp anh nhận ra vai trò quan trọng của cha mẹ Trung Quốc trong việc hướng dẫn sự nghiệp của con cái họ. Hầu hết những người điều hành các cửa hàng Starbucks ở Trung Quốc đều là sinh viên tốt nghiệp đại học. Howard nhận ra rằng cha mẹ của họ có cảm giác tôi đã gửi con trai hoặc con gái mình vào đại học và bây giờ họ đang phục vụ cà phê thay vì làm việc cho Apple, Google hoặc Alibaba. Nó không đúng. Sự không hài lòng của các bậc cha mẹ có ảnh hưởng với tình trạng công việc của con họ đã dẫn đến doanh thu nhân viên cao, cản trở sự phát triển.

Giải pháp của Howard: Cho các bậc cha mẹ Trung Quốc thấy những lợi ích rõ ràng của công việc Starbucks và triết lý ưu tiên con người đằng sau nó. Đầu tiên, công ty đã mở rộng bảo hiểm y tế không chỉ cho mọi nhân viên mà còn cho cả cha mẹ của họ. Đúng như hy vọng, tỷ lệ giữ chân tăng vọt. Sau đó, để thực sự chứng minh sự hiểu biết của công ty về các giá trị lấy gia đình làm trung tâm của Trung Quốc, Howard nói với hội đồng quản trị của mình, "Tôi muốn có một cuộc họp thường niên của cha mẹ nhân viên của chúng tôi ở Trung Quốc."

Hãy nhớ rằng, Starbucks mở một cửa hàng mới ở Trung Quốc cứ sau mười lăm giờ. Khi Howard nói, hãy gặp "cha mẹ của nhân viên của chúng tôi ở Trung Quốc", anh ấy hàm ý xa hơn hơn một vài cái bắt tay mang tính biểu tượng. Như bạn có thể tưởng tượng, đây là một mặt hàng khổng lồ cho một thị trường vẫn đang tìm chỗ đứng của mình và thuyết phục hội đồng quản trị về giá trị kinh doanh của nó.

Tuy nhiên, sự kiện phụ huynh của Starbucks đã gây được tiếng vang lớn với cả phụ huynh và nhân viên Trung Quốc, và nó đã trở thành một tổ chức hàng năm. Howard nói: "Cuộc gặp gỡ của các bậc cha mẹ là một lễ kỷ niệm của các gia đình đang làm việc tại Starbucks, về việc chúng tôi làm nổi bật con cái của họ. "Chúng tôi đưa cha mẹ đến Thượng Hải hoặc Bắc Kinh, những người chưa bao giờ đi máy bay. Chúng tôi gây bất ngờ cho các đối tác của mình, những người không biết cha mẹ của họ sẽ đến, và điều đó rất xúc động. Đó là điều mà tôi từ chối bỏ lỡ hàng năm."

Sự hấp dẫn của các cuộc họp gia đình này ở Trung Quốc không chỉ là chúng giúp giải quyết vấn đề kinh doanh, mặc dù việc giữ chân nhân viên đã tăng vọt và điều đó có ảnh hưởng rất lớn đối với việc giữ chân khách hàng. Thay vào đó, đối với Howard, sự tập trung của các cuộc họp vào lòng trung thành và hạnh phúc của nhân viên nắm bắt được bản chất của công ty toàn cầu - tính nhân văn của nó. "Những khoảnh khắc như thế này rất sống động về mặt cảm xúc cho tinh thần, văn hóa và giá trị của Starbucks," anh ấy nói. "Những gì chúng tôi đã học được qua tất cả những điều này là tất cả chúng ta đều khao khát sự kết nối của con người."

Tuy nhiên, khi các công ty đạt đến quy mô lớn mà Starbucks đạt được, họ chắc chắn phải đối mặt với một loạt thách thức mới. Câu hỏi kép - "Làm thế nào để tôi làm tốt?" Và "Làm thế nào để tôi kinh doanh tốt?" - trở nên phức tạp hơn khi mà cơ hội và trách nhiệm của bạn đều lớn hơn theo quy mô. Và việc ngăn chặn khách hàng mua hàng và nhân viên trở thành chi phí nhân sự trở nên khó khăn hơn.

Howard cho rằng Starbucks hầu như đã cố gắng tránh những cạm bẫy đó vì cam kết làm điều tốt của công ty đã được thiết lập từ rất sớm - và sau đó, khi Starbucks phát triển qua nhiều năm, những giá trị đó rõ ràng có liên quan đến thành công của công ty.

Howard nói: "Starbucks không hướng đến lợi nhuận". Starbucks là những giá trị được thúc đẩy, và kết quả của những giá trị đó, chúng tôi đã trở nên rất có lãi. Không phải mọi quyết định kinh doanh đều phải là quyết định liên quan đến kinh tế. Hiệu quả tài chính của chúng tôi gắn liền trực tiếp với các giá trị và văn hóa lâu dài mà chúng tôi không ngừng cố gắng nâng cao và bảo tồn.