The Best Leaders Are Great Teachers - Những nhà lãnh đạo giỏi nhất là những giáo viên tuyệt vời

Ngày đăng 30/11/2023 05:04 PM - 692 lượt xem

NỘI DUNG CHÍNH [hiệnẩn]

Những Bài Học Khó Quên
Chuyên nghiệp.
Ðiểm cốt lõi
Bài học cuộc sống.
Thời điểm hoàn hảo
Trong công việc.
Trong những khoảnh khắc được tại ra
Chuyên gia giao hàng
Hướng dẫn tùy chỉnh.
Những câu hỏi.
Mô hình hóa.
KẾT LUẬN

Nhà lãnh đạo xuất sắc khác biệt ở điều gì? Theo Sydney Finkelstein, một điều quan trọng là cam kết liên tục của họ trong việc đào tạo trực tiếp cho những người cấp dưới của họ. Finkelstein, một giáo sư quản trị tại Tuck School of Business thuộc Dartmouth, đã nghiên cứu về những nhà lãnh đạo hàng đầu thế giới hơn một thập kỷ. Ông đã nhận thấy rằng họ luôn chú trọng vào việc truyền đạt những bài học đáng nhớ cá nhân mà rơi vào ba loại: chỉ dẫn về chuyên nghiệp, kiến thức kỹ thuật và kỹ năng, và những bài học cuộc sống rộng lớn hơn.

Finkelstein lưu ý rằng việc những nhà lãnh đạo hàng đầu dạy khi nào và ở đâu gần như quan trọng như những gì họ dạy. Thay vì chờ đợi đánh giá chính thức, những người quản lý xuất sắc luôn tiếp cận với nhân viên của họ và chia sẻ tri thức của họ khi cơ hội phát sinh, cho dù đó là trong văn phòng hay ngoài văn phòng. Họ cũng tạo ra những khoảnh khắc dạy học - thường bằng cách đưa người học đến nơi khác.

Làm thế nào để những bài học trở nên đáng ghi nhớ? Các kỹ thuật của họ bao gồm (1) tùy chỉnh việc hướng dẫn sao cho phù hợp với nhu cầu, tính cách và con đường phát triển của mỗi cá nhân, (2) đặt những câu hỏi có liên quan để làm sâu thêm sự học, và (3) mô phỏng hành vi mà họ muốn người khác thực hành. Finkelstein thảo luận về nhiều nhà lãnh đạo siêu sao được kính trọng như những người thầy giáo xuất sắc và gợi ý rằng nếu bạn theo đuổi ví dụ của họ, bạn có thể tăng cường đội ngũ nhân viên của mình và thúc đẩy hiệu suất kinh doanh vượt trội.

Kundapur Vaman Kamath là một người thầy. Nhưng anh ấy đã không làm việc ở trường học hoặc đứng trước một lớp học. Thay vào đó, anh ấy đã truyền đạt những bài học của mình tại văn phòng - cho những nhân viên đã làm việc dưới quyền anh ấy trong suốt bốn thập kỷ làm việc như một quản lý cấp cao tại ngân hàng ICICI của Ấn Độ, và sau đó là Giám đốc điều hành của Ngân hàng n. Cho dù anh ấy đang đưa ra những gợi ý về giao tiếp với các bên liên quan hay giải thích tầm quan trọng của các mục tiêu đầy tham vọng, Kamath coi mỗi ngày như một cơ hội để cung cấp các báo cáo trực tiếp của mình với một lớp học thạc sĩ tùy chỉnh về quản lý. Theo thời gian, cách tiếp cận này đã biến công ty thành một nhà máy lãnh đạo tài năng, thúc đẩy sự phát triển của nó. ICICI đã trở thành một trong những ngân hàng lớn nhất, sáng tạo nhất của Ấn Ðộ và Kamath đã được ghi nhận là đã đúc kết cả một thế hệ giám đốc điều hành ngân hàng của đất nước.

Tôi đã dành hơn 10 năm nghiên cứu các nhà lãnh đạo đẳng cấp thế giới như Kamath để xác định điều gì khiến họ khác biệt với các nhà lãnh đạo điển hình. Một điều ngạc nhiên lớn là mức độ mà các nhà quản lý ngôi sao này nhấn mạnh vào việc dạy kèm trực tiếp, chuyên sâu, liên tục các báo cáo trực tiếp của họ, trực tiếp hoặc ảo, trong quá trình làm việc hàng ngày. Các nhà tâm lý học nhận thức, giáo viên và chuyên gia tư vấn giáo dục từ lâu đã nhận ra giá trị của hướng dẫn được cá nhân hóa như vậy: Nó thúc đẩy không chỉ năng lực hay sự tuân thủ mà còn làm chủ các kỹ năng và sự độc lập của suy nghĩ và hành động. Tuy nhiên, thật bất thường khi thấy loại hình giảng dạy này được sử dụng trong bối cảnh kinh doanh. Thật vậy, tôi nhận thấy rằng hầu hết các nhà lãnh đạo đều quay trở lại với các hoạt động quản lý và phát triển nhân viên truyền thống hơn, chẳng hạn như đưa ra đánh giá chính thức, giới thiệu chuyên nghiệp, tư vấn về kế hoạch nghề nghiệp, đóng vai trò là bảng âm thanh và giúp điều hướng chính trị nội bộ. Mặc dù một số nhà quản lý thỉnh thoảng thấy mình truyền đạt một hoặc hai bài học, nhưng rất ít người nghĩ nhiều về nó hoặc biến nó thành một phần cốt lõi trong công việc của họ.

Ngược lại, những nhà lãnh đạo đặc biệt mà tôi đã nghiên cứu là những giáo viên xuyên suốt. Họ thường xuyên dành thời gian trong chiến hào với nhân viên, truyền đạt các kỹ năng kỹ thuật, chiến thuật chung, nguyên tắc kinh doanh và bài học cuộc sống. Việc giảng dạy của họ không chính thức và hữu cơ, chảy ra khỏi các nhiệm vụ trong tầm tay. Và nó có một tác động không thể nhầm lẫn: Các nhóm và tổ chức của họ là một trong những nhóm có hiệu suất cao nhất trong lĩnh vực của họ. May mắn thay, không cần tài năng đặc biệt hoặc đào tạo hoặc thậm chí nhiều thời gian để dạy theo cách mà các nhà quản lý ngôi sao làm. Ðơn giản chỉ cần làm theo tiền lệ mà họ đã đặt ra. Học những gì cần dạy, khi nào nên dạy và làm thế nào để làm cho bài học của bạn gắn bó.

Những Bài Học Khó Quên

Các nhà lãnh đạo vĩ đại dạy về một loạt các chủ đề, nhưng những bài học tốt nhất của họ - rất phù hợp và hữu ích đến nỗi các báo cáo trực tiếp thường vẫn áp dụng và chia sẻ chúng nhiều năm sau đó - rơi vào ba nhóm:

Chuyên nghiệp.

Một người quản lý làm việc cho Giám đốc điều hành bất động sản và nhà đầu tư Bill Sanders nói với tôi rằng Sanders thường đưa ra lời khuyên về việc tiến hành bản thân một cách chuyên nghiệp. Anh ấy đã giải thích cách chuẩn bị hiệu quả cho các cuộc họp, cách truyền đạt tầm nhìn khi cố gắng bán hàng và cách nhìn vào ngành công nghiệp không phải như hiện tại mà là nó có thể trở thành. Protégés của Kamath đã nói rằng anh ấy đã chỉ cho họcách cố vấn cho cấp dưới một cách phù hợp và mang tính xây dựng - hướng dẫn họ trong khi vẫn tôn trọng sự độc lập của họ. Các nhà quản lý khác đã nói về việc học hỏi từ các nhà lãnh đạo của họ giá trị của việc nhấn mạnh tính chính trực và các tiêu chuẩn đạo đức cao. "Anh ấy bắt đầu với sự tín nhiệm," cựu Giám đốc điều hành Burger King Jeff Campbell nói về Norman Brinker quá cố, một huyền thoại trong việc ăn uống nhanh và là một trong những ông chủ ban đầu của Campbell. "Rõ ràng là anh ấy thực sựquan tâm đến cảm giác của khách và anh ấy đã làm việc cho anh ấy như thế nào." Một giám đốc điều hành đã báo cáo với Tommy Frist Jr. khi ông còn là Giám đốc điều hành của Tập đoàn Bệnh viện Hoa Kỳ (HCA) đã kể lại rằng Frist đôi khi giảng dạy cho các bác sĩ về sự cần thiết phải đặt bệnh nhân lên hàng đầu. "Nhiệm vụ của bạn," anh ấy sẽ nói với họ, "là làm đúng những gì bạn đã học được khi bạn tuyên thệ. Nếu bạn có một người quản lý kinh doanh gọi cho bạn và khuyến khích bạn làm điều gì đó khác với những gì bạn nghĩ là đúng, bạn hãy gọi cho tôi, bởi vì ngày chúng tôi bắt đầu làm điều đó, chúng tôi bắt đầu đóng cửa các bệnh viện."

Ðiểm cốt lõi

Bạn có thể nghĩ rằng các nhà lãnh đạo cấp cao nhất sẽ để lại hướng dẫn về những điều cơ bản trong kinh doanh của họ cho những người khác. Nhưng những ngôi sao như cựu Giám đốc điều hành quỹ phòng hộ Julian Robertson và biểu tượng thời trang Ralph Lauren đã đào tạo nhân viên của họ theo cùng một cách tiếp cận có kỷ luật cao mà họ tự sử dụng - một cách tiếp cận bắt nguồn từ kiến thức và kinh nghiệm sâu rộng. Như một báo cáo trực tiếp đã nói về Robertson, anh ấy "có thể, tại bất kỳ thời điểm nào, biết rất nhiều về rất nhiều công ty khác nhau mà một người bình thường sẽ quay cuồng." Mindy Grossman, Giám đốc điều hành của Weight Watchers và cựu giám đốc điều hành tại Polo Ralph Lauren, nhớ lại việc đứng trong phòng trưng bày với Lauren và lắng nghe anh ấy giải thích cách đạt được tính xác thực và liêm chính trong thời trang cho dù họ đang "tạo ra một chiếc áo phông 24 đô la hay một chiếc váy cá sấu trị giá 6.000 đô la." Tương tự, các nhân viên làm việc tại Oracle dưới thời Larry Ellison lưu ý rằng khi anh ấy điều hành công ty, anh ấy liên tục chia sẻ kiến thức kỹ thuật của mình về kiến trúc phần mềm. Và Jim Sinegal, đồng sáng lập và Giám đốc điều hành đã nghỉ hưu của Costco Wholesale, nhớ lại cách ông chủ cũ của mình, người sáng lập Price Club Sol Price, thường xuyên cố gắng xây dựng chuyên môn của nhân viên của mình về các chi tiết bán lẻ: "Chúng tôi đã được kiểm tra mỗi ngày và nếu điều gì đó không được thực hiện đúng cách, anh ấy chắc chắn sẽ chỉ cho chúng tôi cách thực hiện."

Bài học cuộc sống.

Tất nhiên, các nhà lãnh đạo vĩ đại không giới hạn bản thân trong việc dạy về công việc - họ cũng cung cấp trí tuệ sâu sắc hơn về cuộc sống. Ðiều đó có vẻ như đã vượt quá, nhưng tôi phát hiện ra rằng các nhà quản lý thấy nó cực kỳhữu ích. Ví dụ, một bác sĩ HCA được nhóm nghiên cứu của tôi phỏng vấn nhớ lại ông chủ cũ Frist cho anh ta xem một thẻ ghi chú mà anh ta đã viết các mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn của mình. Trong một bài học mà bác sĩ không bao giờ quên, Frist giải thích rằng anh ấy đã tinh chỉnh những mục tiêu đó mỗi ngày và ngạc nhiên rằng nhiều người không thực hiện một bài tập như vậy.

Các nhà lãnh đạo vĩ đại không chỉ dạy về công việc - họ còn cung cấp sự khôn ngoan sâu sắc hơn.

Một ví dụ khác đến từ Mike Gamson, một phó chủ tịch cấp cao tại LinkedIn, người đã nói với Business Insider rằng cuộc họp đầu tiên của ông với Giám đốc điều hành mới của công ty, Jeff Weiner, liên quan đến một cuộc thảo luận kéo dài hai giờ về các nguyên tắc Phật giáo. Gamson nói rằng anh ấy muốn trở thành một nhà lãnh đạo đồng cảm hơn, và Weiner hỏi tại sao thay vào đó anh ấy không nhắm đến việc từ bi hơn. Cặp đôi đã khám phá sự khác biệt giữa những khái niệm đó, dựa vào một câu chuyện ngụ ngôn tôn giáo. Gamson đã thấy rằng cả hai loại nhà lãnh đạo đều hiểu quan điểm của người khác. Tuy nhiên, những người quản lý đồng cảm có nguy cơ bị cuốn vào cảm xúc của các tình huống, trong khi các nhà lãnh đạo từ bi có nhiều khả năng giữ bình tĩnh và minh mẫn và do đó có nhiều khả năng hỗ trợ hơn. Bài học đó từ Weiner đã thay đổi toàn bộ triết lý lãnh đạo của Gamson.

Thời điểm hoàn hảo

Khi các nhà lãnh đạo dạy gần như quan trọng như những gì họ dạy. Các nhà lãnh đạo thành công mà tôi đã nghiên cứu đã không chờ đợi các đánh giá chính thức hoặc thậm chí đăng ký. Họ đã nắm bắt và tạo ra cơ hội để truyền đạt trí tuệ.

Trong công việc.

Khi Sinegal làm việc với Price tại Price Club, anh ấy biết rằng các bài học có thể đến bất cứ lúc nào. Theo Sinegal, Price "dành thời giờ giảng dạy cả ngày lẫn đêm", cho dù đưa ra lời khuyên về chiến thuật bán lẻ hay thảo luận vềcách trở thành một người quản lý tốt hơn. Chase Coleman III, một người được Robertson bảo trợ, nói rằng Robertson cũng tương tự như vậy "để dạy cho bạn một bài học" trong mọi tương tác, chỉ ra "cách làm mọi việc và cáchđiều hành một doanh nghiệp."

Một số nhà lãnh đạo đảm bảo việc học tại chỗ bằng cách làm việc trong các văn phòng mở cho phép họ quan sát nhân viên, khả năng tiếp cận dự án và khuyến khích các cuộc trò chuyện thường xuyên. Những người khác chọn các văn phòng thông thường hơn nhưng đưa ra quan điểm duy trì các chính sách mở cửa và dành nhiều thời gian lưu thông giữa các nhân viên của họ, điều đó có nghĩa là họ có thể đưa ra những bài học về sự thúc đẩy của thời điểm này - khi mọi người có thể xử lý và nắm lấy chúng tốt nhất. Một ví dụ điển hình về điều này đã được chuyển tiếp cho tôi bởi Campbell, đệ tử của Brinker. Một buổi tối tại văn phòng, Brinker đưa ra một bản ghi nhớ mà Campbell gần đây đã gửi cho một thành viên trong nhóm chỉ đạo anh ta một số chi tiết để thực hiện một hành động cụ thể. "Bạn biết đấy," Campbell nhớ lại một cách sống động về ông chủ của mình nói, "đây là một suy nghĩ dành cho bạn: Lần

tới khi bạn định bảo ai đó như Bill làm điều gì đó, hãy cố gắng đưa ra mục tiêu cho anh ta và để anh ta tìm ra cách làm điều đó. Bạn sẽ phát hiện ra anh ấy thông minh hay không,và anh ấy có thể sẽ nghĩ ra một số điều mà bạn sẽ không nghĩ về bản thân mình"

Trong những khoảnh khắc được tại ra

Những nhà lãnh đạo vĩ đại không chờ đợi sự mở đầu "hoàn hảo". Họ tạo ra những khoảnh khắc giảng dạy - thường bằng cách đưa những người bảo vệ ra khỏi môi trường văn phòng đến những nơi thoải mái hơn hoặc những nơi khác thường. Frist, một phi công cuồng nhiệt, đôi khi mời mọi người lên máy bay của anh ấy. Biên tập viên điều hành lâu năm của Philadelphia Inquirer Gene Roberts sẽ coi các báo cáo trực tiếp của mình vào bữa tối và đưa ra "những gợi ý nhỏ" về cách xử lý một số tình huống nhất định, một nhân viên nhớ lại. Họ là "hội thảo tốt nhất mà bạn có thể có", một người quản lý được đào tạo bởi Roberts khác nói với tôi. Một giám đốc điều hành ICICI thường bắt gặp Kamath đi xe về nhà từ văn phòng với Kamath phát hiện ra rằng đây là một trong những thời điểm yêu thích của sếp để dạy học. Kamath sẽ hoan nghênh tất cả các loại câu hỏi và đưa ra những phản ánh về mọi thứ từ triết lý kinh doanh đến tâm linh cá nhân của anh ấy.

Các nhà lãnh đạo vĩ đại thường tạo ra những khoảnh khắc giảng dạy bên ngoài môi trường văn phòng.

Ðầu bếp nổi tiếng và doanh nhân ẩm thực René Redzepi, đồng sở hữu nhà hàng Noma ở Copenhagen, đã đưa việc giảng dạy ngoài khuôn viên đến một mức cực đoan. Vào năm 2012, anh ấy đã chuyển toàn bộ nhân viên của mìnhđến London để tạo ra một cơ sở bật lên 10 ngày. Vài năm sau, các thành viên trong nhóm đã đến Tokyo trong hai tháng. Năm sau họ chuyển đến Sydney, Úc, trong 10 tuần, và vào năm 2017, họ đã điều hành một cửa sổ bật lên ởTulum, Mexico, trong bảy tuần. Mục tiêu, Redzepi giải thích, là "học hỏi bằng cách khám phá một địa điểm khác và gặp gỡ những người mới." Anh ấy chịu trách nhiệm cá nhân trong việc đảm bảo rằng mọi người đang mở rộng tầm nhìn ẩm thực của mình. Trở về nhà, anh ấy nói, anh ấy và các nhân viên đã làm việc "để áp dụng tất cả những bài học mới này vào thói quen hàng ngày."

Chuyên gia giao hàng

Bất kể khi nào hoặc ở đâu họ chọn dạy bài học của mình, các nhà lãnh đạo mà tôi đã nghiên cứu đủ thông minh để không hào hoa giáo hoàng hoặc đánh đập nhân viên với quá nhiều thông tin. Họ đã triển khai những kỹ thuật sắc thái hơn này:

Hướng dẫn tùy chỉnh.

Các nhà giáo dục giỏi nhất trong lớp bao gồm cá nhân hóa,các bài học phù hợp và hỗ trợ để phù hợp với hồ sơ học tập cá nhân của học sinh. Và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vĩ đại cũng làm điều tương tự. Họ biết rằng mỗi cấp

dưới nên được dạy theo cách phù hợp với nhu cầu, tính cách và quỹ đạo phát triển cụ thể của họ. Người sáng lập Craigslist Craig Newmark nhớ lại đã nhận được lời khuyên có mục tiêu đó từ ông chủ cũ của mình tại một văn phòng chi nhánh IBM địa phương sau một sự cố trong đó ông cư xử như một người biết tất cả. Kéo anh ta sang một bên, ông chủ của anh ta lặng lẽ nói, "Ðừng sửa lỗi mọi người khi điều đó không quan trọng."

Một quản lý cấp cao làm việc cho Sanders đã mô tả một cuộc gặp gỡ tương tự. Người đàn ông đã sử dụng cụm từ "các bạn" trong một cuộc họp quan trọng - và thành công - với các đối tác kinh doanh tiềm năng. Sau đó, một cách riêng tư, Sanders đã trừng phạt anh ta vì ngôn ngữ không chính thức. "Anh ấy vòng tay ôm tôi như một người cha," giám đốc điều hành nhớ lại, và nói rõ rằng cuộc họp tốt như vậy, "nó có thể còn tốt hơn nữa." Kể từ đó, anh ấy đã đưa ra quan điểm xóa "các bạn" khỏi vốn từ vựng kinh doanh của mình.

Robertson là một bậc thầy trong việc đưa ra lời khuyên có mục tiêu và nói chung là tùy chỉnh các tương tác đang diễn ra của anh ấy với những người được bảo trợ. Coleman giải thích: "Anh ấy rất giỏi trong việc hiểu điều gì đã thúc đẩy mọi người và làm thế nào để đạt được hiệu suất tối đa từ họ". "Ðối với một số người, đó là bằng cách khuyến khích họ, và đối với những người khác, đó là bằng cách khiến họ cảm thấy không thoải mái hơn. Anh ấy sẽ điều chỉnh cách tiếp cận của mình dựa trên những gì anh ấy nghĩ sẽ hiệu quả nhất."

Những câu hỏi.

Các nhà lãnh đạo ngôi sao cũng lấy một trang từ Socrates và dạy bằng cách hỏi những câu hỏi sắc sảo, có liên quan, thường là trong quá trình học hỏi thêm của chính họ. Theo một đồng nghiệp tại HCA, Frist "luôn hỏi những câu hỏi thăm dò để tìm hiểu chuyện gì đang xảy ra." Anh ấy đã làm điều đó để "giáo dục bản thân, không phải để khiến bạn cảm thấy như bạn đang làm điều gì đó phù hợp hoặc không phù hợp. Ðó là một dự án giáo dục."

Một cựu giám đốc điều hành cấp cao đã báo cáo với anh ta rằng nhà hàng Brinker cũng "luôn đặt câu hỏi". “'Bạn nghĩ gì về điều này? Bạn nghĩ gì về điều đó? Nếu đây là nhà hàng của bạn, bạn sẽ làm gì khác đi?' Anh ấy thúcđẩy người của mình làm điều tương tự: 'Bạn đã nói chuyện với nhân viên chưa? Bạn có loại phản hồi nào của khách?'"

Mô hình hóa.

Một chiến thuật giảng dạy mạnh mẽ và phổ biến khác được triển khai bởi các giám đốc điều hành mà tôi đã nghiên cứu, được sử dụng kết hợp với các kỹ thuật khác mà tôi đã đề cập, là đơn giản nhất: dẫn đầu bằng ví dụ. Andrew Golden, chủ tịch của Công ty Ðầu tư Ðại học Princeton, báo cáo rằng ông chủ cũ của ông, giám đốc đầu tư của Yale David Swensen, được biết đến với việc đảm bảo với những nhân viên mới đầy tham vọng rằng ông sẽ làm mọi thứ có thể để giúp họ không chỉ phát triển mà còn chuyển sang công việc mới khi họ sẵn sàng - đó

chính xác là cách Golden kết thúc trong vai trò hiện tại của mình. Anh ấy và các đệ tử Swensen khác đã học được chiến lược bằng cách xem Swensen sử dụng nó, và bây giờ họ tự thực hành nó. "Ðó là một công cụ tuyển dụng tuyệt vời," Golden lưu ý.

Một trong những báo cáo trực tiếp của Frist nói với tôi rằng anh ấy đã học được cách "trở nên mạo hiểm hơn rất nhiều" chỉ bằng cách ở bên cạnh Frist, người "cực kỳ sáng tạo trong cách công ty được xây dựng và kết hợp với nhau." Một người quản lý Frist khác nhận xét: "Bạn đã học được nhiều từ việc xem Tommy" cũng như khi nghe anh ấy. Ðôi khi, chỉ cần nhìn thấy ví dụ đúng trước mặt bạn là tất cả những gì cần thiết để nhận ra những hành vi mới.

KẾT LUẬN

Cuối cùng, các nhà lãnh đạo vĩ đại hiểu rằng ngay cả một chút giảng dạy trực tiếp, chất lượng cao cũng có thể mang lại lợi ích lớn. Là sếp, bạn thu hút sự chú ý của nhân viên và những bài học bạn truyền đạt sẽ phù hợp hơn, đúng lúc hơn và cá nhân hóa hơn so với nội dung được cung cấp trong các chương trình đào tạo lãnh đạo truyền thống. Và khi bạn nắm lấy vai trò của giáo viên, bạn xây dựng lòng trung thành, thúc đẩy sự phát triển của nhóm và thúc đẩy hiệu suất kinh doanh vượt trội.

Dạy học không chỉ đơn thuần là một "phần bổ sung" cho những người quản lý giỏi; nó là một trách nhiệm không thể thiếu. Nếu bạn không dạy, bạn không thực sự dẫn đầu.

Sydney Finkelstein